해결 중심 상담 열 가지 원리

해결중심 상담 열 가지 원리

Selekman(1993)은 해결중심 상담의 열 가지 가설을 만들었다. 이 가설들은 실용적이어서 상담자로 하여금 내담자를 볼 때 새로운 관점을 제공한다.

1. 저항은 유용한 개념이 아니다

저항이 내포하는 의미는 내담자가 변화를 원하지 않는다는 것과 상담자가 내담자로부터 멀어져 있다는 것이다. 저항, 힘, 통제의 위치에서가 아니라 협력의 위치에서 내담자에게 접근하는 것이 낫다.

2, 협력은 불가피하다.

해결중심 상담자는 내담자의 협력 방식에 적응해야 한다. 그들은 함께 ‘해결중심 탱고'를 춘다. 그러면서 늘 서로 보조를 맞춘다. 내담자가 이끌면 상담자가 따라간다. 내담자와 상담자가 춤추다가 서로를 잃게 되면, 다시 연결되기 위해 어떻게 다르게 할 필요가 있는지 내담자에게 묻는 것이 상담자의 의무다. 문제중심 탱고에서는 이와 반대다. 상담자가 이끌고, 내담자가 따라간다. 서로 잃어버리면 내담자가 상담자를 찾아야 한다. 그렇게 하지 않으면 '저항과 같은 용어가 발동된다. 해결중심 상담자는 내담자의 강점과 자원과 말과 의견을 이끌어 내고 개인적 유능감 질문을 함으로써 칭찬을 이끌어 낸다. 유머와 정상화는 이러한 측면에서 유용하다. 칭찬은 희망하는 행동에 대한 긍정적 강화다. 칭찬은 다음과 같이 다양한 형태를 띤다.

상담자는 긍정적이고 새로운 호칭을 제공하는데, 소위 속성에 대한 긍정적인 해석이라고 부르기도 한다. 예를 들어, 걱정하는 것을 결단의 지표로 본다(“당신은 ・・・・・・하기로 결단한 사람임에 틀림없어요. 조금 더 말씀해 주시겠어요?)". 상담자는 내담자가 행동하거나 말하는 것에 대해 직접적으로 칭찬해 준다. 최상의 해결중심 칭찬은 간접적인 칭찬인데, 내담자가 유능감 질문에 대한 답을 함으로써 스스로 얻게 된다. "어떻게 그렇게 하셨나요?” “어떻게 그것을 해냈나요?" "어떻게 그렇게 좋은 생각이 떠올랐나요?” “어떻게 그것이 도움이 될 줄 알았나요?" 내담자에게 문제가 없을 때 또는 문제가 적어졌을 때, 이례적인 것에 대해 묻는 것도 칭찬이 될 수 있다. 결국 내담자가 무언가 효과적인 일을 했을 때 그것에 주의를 기울임으로써 내담자의 한계보다는 그의 문제 해결에 주의 집중하도록 상담자가 방향을 잡아 준다.

3. 변화는 불가피하다.

변화는 연속적인 과정이다. 부동성은 환상이다. 변화가 있을 것인가 보다는, 언제 변화가 일어날 것인가가 문제다. Ovid는 그의 저서 『변신』에서 다음과 같이 설명한다. “이 세상에서 변하지 않는 것은 없다. 모든 것이 유동 상태에 있고, 일시적인 모습으로 존재한다." 내담자는 긍정적인 자기실현적 예언을 창조하도록 격려받을 수 있다. 변화에 대해 말하는 것과 치료 결과 사이에는 직접적인 상관관계가 있는 것으로 보인다. 과거와 현재와 미래의 성공에 대해 말하는 것은 도움이 된다. 한편, 현재와 과거 실패에 대한 정보수집은 부정적인 결과를 초래한다. 그 사람의 수행 성과는 자기가 잘하고 있는 것을 스스로 관찰하면서 개선된다.

 

4. 단지 작은 변화만이 필요하다

내담자가 작은 변화들(이례적인 것들)에 가치를 두고 알아차리도록 격려되는 순간 그들은 더 많은 변화를 기대하기 시작하며 작은 변화의 눈뭉치 효과를 믿게 된다. 자기 자신은 모르지만 일반적으로 내담자들은 자기 자신 안에 이미 해결의 시작을 가지고 있다. 이것이 바로 문제에 대한 이례적인 것들(숨겨진 성공들)이다. 이례적인 것들에 대한 질문은 내담자가 어떠한 긍정적인 단계를 또다시 혹은 더 자주 밟아야 하는지에 대한 암시를 준다. 어떻게 달라져야만 하는지에 관한, 가정적인 해결에 대한 질문 역시 해결책이 강구되어야 하는 방향에 대해 암시를 제공한다. 내담자가 바로 자신의 상담자이며 스스로 문제를 해결하기 때문에 그 해결책들은 내담자와 그의 상황에 안성맞춤이고 더욱 신속하게 발견되며 영원한 해결책이다(Cladder, 1999).

5. 대다수의 내담자들이 변화에 필요한 자원을 이미 소유하고 있다

대부분의 사람은 의사나 심리치료사, 중재자나 자조집단의 도움 없이도 그들 자신의 문제를 해결한다. 해결중심 상담자는 인간에 대해 비병리적 관점을 가진다. 사람들은 항상 삶 속에서 한 가지 이상의 어려움을 가지고 산다. 내담자와 그의 환경(전문적인 도움을 미루었던 사람들을 포함하여)이 어떻게 어려움에 대응했는가에 따라 이러한 어려움이 만성적일 수도 혹은 아닐 수도 있다. 그러나 내담자 또한 활용 가능한 자원과 강점이 있다. 그것은 희망, 자기 효능감, 자존감이 어떻게 회복될 수 있는가 하는 것이다.

 

Walter와 Peller는 내담자에게 그들의 성공 이야기를 하도록 요청하는 세 가지 해결중심 질문을 제안하였다. “어떻게 그것을 했나요?” “어떻게 그렇게 하기로 결정했나요?" "어떻게 그렇게 잘 해냈나요?”(2000, P. 111)
첫 번째 질문은 내담자가 무엇인가를 했다고 전제하고 행동과 유능함과 책임감을 당연한 것으로 가장하여 말한다. 두 번째 질문은 내담자가 의식적으로 결정을 했다고 전제하고 미래에 영향을 주는 새로운 인생사를 써 보도록요청하는 것이다. 세 번째 질문은 내담자가 자신의 성공에 대해 말하도록 요청하는 것이다. Lamarre와 Gregorie(1999)는 내담자에게 스포츠나 취미 또는 특별한 재주 등과 같이 삶 속에서 유능한 분야들에 대해 이야기하도록 어떻게 요청하는지 설명하였다. 그런 다음 목표를 달성하기 위해서 이러한 능력을 사용하도록 하였다. 예를 들어, 공황 발작이 있는 내담자의 경우 불안을 경험할 때마다 그가 알고 있는 심해 다이빙 지식을 적용하여 이완하는 방법을 어떻게 학습하게 되었는지 설명하였다.

 

6. 문제는 어려움을 해결하는 데 성공적이지 않은 시도다

Watzlawick 등(1974)은 내담자가 문제를 잘못 다루는 세 가지 방법을 열거하였다.
• 행동 실천이 필요한데 아무것도 하지 않는다(문제를 부인함).
• 행동할 필요가 없을 때 행동한다(예: 체중 감소가 필요 없을 때 매우 엄격한 다이어트를 실시하여 체중을 유지하지 못하는 경우).
• 부정확한 논리를 가지고 행동한다(예: '자발적이 되라'고 역설하기).

다음은 '자발적이 되라'는 역설의 예다. 옆집 남편이 매주 금요일 귀가할 때 꽃다발을 아내에게 주는 것을 본 한 여성이 있다. 이 여성은 남편에게 이 점에 대해 관심을 갖게 하며 자기도 그런 걸 좋아한다고 말한다. 그다음 금요일, 남편이 아내에게 꽃다발을 주자 아내는 화를 낸다. "그런 식으로 당신에게 꽃을 받고 싶지 않아요. 당신 스스로 생각해서 주는 걸 원하는 것뿐이라고요!" Bateson(1979)은 논리적 수준에 대한 기술을 하였다. 대화를 한 단계 위의 논리 수준으로 올리는 것(예: 행동에 대한 이야기에서부터 동기에 대한 이야기, 또는 전망이나 목표 등)은 성공적인 결과의 가능성을 높인다. 따라서 사람들의 전망이 서로 다를 때 위계질서에서의 한 단계 높은 지점으로 대화를 끌어올리는 것이 유용하다. 예를 들어, 목표 설정하기 등이다. 덧붙여 해결중심 상담자는 만약 그것이 도움이 되지 않는다면 선배들처럼 똑같이 하지 않는 것이 중요하다. "타 상담자들과의 예전 경험에서 동의할 만한 것은 무엇이었는가? 짜증 난 것은? 유용했던 것은? 도움이 되었던 것은?"

 

7. 문제를 해결하기 위해 문제에 대해 많이 알아야 할 필요는 없다

여기서의 출발점은 문제가 언제나 같은 정도로만 드러나지 않는다는 점이다. 상담자는 내담자가 무엇을 다르게 하는지, 문제가 부재하거나 적을 때 무엇이 다른지, 짧은 시간이나마 언제 문제가 멈추고 있는지를 검토할 수 있다. 이것은 내담자가 무엇을 다르게 하고 있는지와 어떻게 다르게 생각하는지 둘 다에 관한 것이다. 심리치료 내담자 중 2/3 이상이 전화로 약속을 잡고 첫 번째 회기에 오는 시간 동안 이미 긍정적인 행동을 시작한다. 부가하여, 상담자는 전화로 다음과 같은 과제를 줄 수 있다. "지금부터 다음 첫 회기 사이에 일어나는 긍정적인 일과, 지속적으로 일어나기 원하는 긍정적인 일에 주의를 기울이세요."라고 말한다. 그 결과 약속을 취소하는 내담자들이 생긴다. 왜냐하면 상황이 결코 그리 나쁘지 않음을 알아차리기 때문이다. 해결중심 면담은 이전에 발생한 문제나 실패를 탐색하고 분석하기 위해 과거를 보는 것이 아니라, 예전의 성공을 비추기 위해서 과거를 보는 것이다. 상담자는 이례적인 것이 무엇인지 질문함으로써 이것을 달성할 수 있다. 내담자의 삶 속에서 잘하고 있던 기간이나 순간들, 또는 문제가 부재했거나 적었을 때가 언제였는지 묻는다. 내담자의 실패와 결점 대신에 과거의 성공에 주의를 기울일 때 긍정적인 기대감이 생성된다. 내담자는 자기 자신이나 상황을 보다 긍정적인 측면에서 바라보기 시작한다.

 

8. 내담자가 치료 목표를 설정한다

당신은 저자를 집에 초대하여 브로콜리를 대접하고 있다. 나는 솔직하게말하기를 "저는 브로콜리를 좋아하지 않아요.”라고 한다. 그러나 당신은 내가 어떤 채소(또는 기타 음식)를 좋아하는지 알지 못한다. 두 번째로 저자를 초대했을 때 당신은 스스로 생각하기에 내가 좋아할 채소를 마련한다. 사실 내가 그 채소도 좋아하지 않을 가능성이 있다. 그럴 경우 당신은 나를 다음에도 초대해야 할지 고민하게 된다. 아마도 다음과 같이 생각할 수 있다. ‘이 친구는 아무것도 좋아하지 않는구먼!' 만약 나에게 직접 어떤 채소를 좋아하는지 물었더라면 나는 대답했을 것이고 우리의 관계는 고통스럽지 않았을 것이다.

만약 상담자가 내담자와 어디로 가고 있는지 알지 못하면, 아마도 잘못된곳으로 가게 될 것이다. 해결중심 상담자의 과제는 내담자와 함께 실제적인목표를 찾는 것이다. 내담자에게 그가 목표를 달성하게 되면 삶이 어떻게 될지 구체적으로 기술하도록 하는 것이 중요하다. 연구 결과에서, 내담자가 미래에 대해 개인적으로 통제력을 가지고 있다고 믿을 때 성공 가능성이 커진다는 점을 보여 준다 (W. R. Miller, 1983; W. R. Miller & Rollnick, 2002).

Van Tongeren(2004)은 도덕적 지능을 설명할 때 아리스토텔레스가 좋아하던 예를 인용하고 있다. 궁술가들의 예다. 궁술가들은 첫째, 맞추고자 하는 목표점을 알아야 한다. 둘째, 활을 쏘아야 하는 상황에 영향을 주는 모든 환경들에 대해 인식하고 있어야 한다. 그런 후에 자신의 과제를 이해하게 된다. 바람의 강도, 화살의 길이, 활의 장력 등을 평가한다. 아리스토텔레스는 지적인 인간을 궁술가로 간주하였는데, 궁술가는 목표물을 알고 목표를 달성하는 수단에 대한 지식을 가지고 있는 사람이다. 또한 노력하는 덕목을 주목하였는데, 목표를 알기는 하나 그것을 실현하려는 의지가 없다면 그의 목표에 관한 지식은 가치가 없게 된다. 여기서 다시 견고한 목표 설정과 행동 변화 동기의 중요성을 강조하는 것이다. 해결중심 참고문헌 중 많은 것이 치료 '목표'에 대해 이야기한다. 필자는 치료 '목표'에 대해 말하기를 선호한다. 왜냐하면 필자의 관점에서 볼 때 내담자가 성취하고자 하는 목표는 하나뿐이기 때문이다. 그러나 그 목표에 더 가까이 가도록 해 주는 많은 수단들(예: 하위 목표들)을 생각해 낼 수 있다. 저자의 경험으로는 내담자에게 '목표'가 무엇인지 물으면 그들은 실제 목표보다는 방법들을 열거하기 쉬우며, 만약 방법이 불가능한 것으로 판명될 경우 잠재적인 제약을 가하는 것이 된다.

9. 현실은 관찰자에 의해 정의되며, 해결중심 상담자는 내담자와 함께 작업하고 있는 시스템의 현실을 창조하는 데 참여한다

아인슈타인은 우리의 이론은 우리가 관찰하는 바를 결정한다고 주장했다. 보기 원하는 것을 보는 것이다. 정신분석 치료자는 아마도 미해결 된 갈등과 심리적 '결함'을 볼 것이다. 상담자로서 이론을 가지지 않는다는 것은 불가능하다. 해결중심 상담자는 내담자가 자신의 이야기를 다시 쓰도록 돕는 공동저자다. de Shazer(1984)가 언급한 은유를 사용하자면, 해결중심 상담자는 자신의 내담자와 같은 편에서 함께 테니스를 쳐야 한다. 이 은유에서는, 상담자가 내담자와 함께 플레이하는 것을 말하며, 내담자 반대편이나 또는 테니스 코트 옆에 서 있는 것이 아니다.

10. 하나의 상황을 바라보는 방법은 많다. 그리고 모두 똑같이 옳다

현실을 기술함에 있어 규정된 설명은 없다. 상담자들은 자기가 가장 선호하는 이론에 너무 매여 있으면 안 된다. 프랑스의 실존주의 철학자 EmileChartier(1868~1951)는 다음의 관점으로 말했다. “그 생각이 당신이 가진 유일한 것이라면 그것보다 더 위험한 것은 없다.”(O'Hanlon, 2000, p. 53) 해결중심 면담이라 할지라도 만병통치는 아니다. de Shazer(1985)는 자신의 팀을 만들 때, 모든 사람이 똑같이 생각하거나같은 일을 하는 것이 그의 목표가 결코 아니었던 이유에 대해 말했다. 그는 각기 다른 접근을 하도록 격려했는데 치료가 효과적이 되도록 했던 것이 정확하게 무엇이었는지 알기를 원했기 때문이다. Bateson(1979) 역시 서로 다른 아이디어들이 실제적으로 얼마나 유용한지 설명하였다.